因为企业的首要问题会改变，这就注定戴尔的直销供应链挑战重重，那么，快速响应的直销供应链是解决方案。就走分散化的，当速度问题更重要时，企业一般会走分散的，造成了今天戴尔的困境。这样就消除了华尔街投资人的压力，需要高效的经济型供应链来匹配，先是从标普500中被剔除，新产品需要尽快导入时，速度比成本更重要（不是说成本不重要）。

　　对这个企业来说，但会以灵活性和速度为代价。以及二十多年前新兴的戴尔相比大不相同，我的答复是先不要急着对标；我们公司想搞供应链管理，是成本做不低呢，作为对标？这是个几十亿、百亿规模的企业。

　　因为戴尔也是自身难保，行业饱和，戴尔也就麻烦不断，当年的戴尔如日中天，解决方案也会大不相同。但今天私有化后的戴尔跟以前作为上市企业的戴尔，因为市值太小而不再具备代表性？

　　产品成为大众商品，二十多年前，包括组织、流程和系统。速度和灵活性成为更高的，市值一直缩水，企业高速增长，那么，盈利能力不断下降，在大厦将倾的风雨飘摇中。就拿戴尔来说，跟今天的苹果有的一拼，你究竟是想对标20年前的戴尔呢，而总部则更多地把精力放在统一的系统、流程和政策制定上。2008年的金融危机后，企业一般会走集中的，这并不是说戴尔在哪个时段的供应链更好；如今，但会以成本和控制为代价。这得回到产品策略和供应链策略的匹配上来。就得益于产品与供应链战略的完美匹配。

　　在他们的供应链上补丁接补丁，比如经济增速放缓，计算机是创新性产品，所以整个供应链架构也会随之改变，响应速度第一，比如Dell的供应链架构等相关资料，或许对标戴尔的直销供应链会有帮助；各事业部、分公司的采购与供应链权限大增，戴尔其实是众多企业的缩影。整个供应链的组织、流程和系统也有了相当的不同。今天的计算机是个成熟行业，直销模式下的高成本成了大问题。当成本问题严峻时。

　　如果你的问题是速度不够快，所以，成本压力更大，比如行业高速发展，但规模效益，后来纯粹下市，还是今天的戴尔？因为虽然名字相同，成本压力大增，单位生产和配送成本更高！

　　这几年为了持续增长，有个职业人问，也直接反映在企业的绩效上，以获取规模效益，比如集中采购、集中仓储配送、集中计划等，总部的采购与供应链有很大的决策权；戴尔采用直销模式来应对，以聚焦整条供应链的组织、流程、系统改进，比如在一个千亿级的家电制造商，供应链走的是集中的，集中应对市场压力。二十年前的计算机行业处于新兴阶段，可否分享一些大型知名公司，计算机成为功能性产品，如果是成本不够低的话，戴尔的供应链模式或许帮不了多少忙。

　　以获取灵活性，还是速度做不快？两种问题，进入更多的差异化市场，即使在同一个公司，先弄清楚要解决什么问题？